Değişim süreçlerinde liderlik
Yeniden yapılanma, sistem geçişi ya da birleşme dönemlerinde yöneticilerin ekibini doğru zamanda bilgilendirmesini, direncin kaynağını teşhis etmesini ve yeni düzeni kalıcı kılmasını destekler.
Yeni bir organizasyon yapısı ya da ERP geçişi belirli bir tarihte başlar; çalışanların bu değişime alışması ise ayrı ve daha uzun bir süreçtir. William Bridges bu ayrımı değişim ve geçiş olarak adlandırır: değişim dışarıda olan olaydır, geçiş ise insanların eskiyi bırakıp yeniyi benimserken yaşadığı içsel süreçtir. Plan teknik olarak doğru olsa bile geçiş yönetilmediğinde belirsizlik söylentiye, söylenti verim kaybına ve değerli çalışanların ayrılmasına dönüşebilir.
Program yöneticinin elindeki üç işe odaklanır: kimin neyi ne zaman duyacağını planlamak, direncin kaynağını doğru teşhis etmek ve yeni düzenin yerleşip yerleşmediğini izlemek. Direnç için Prosci'nin ADKAR modelini kullanıyoruz. Değişimin neden gerektiğini bilmeyen çalışan ile yeni sistemi kullanmayı henüz beceremeyen çalışan iki ayrı sorun yaşar; birine gerekçe, diğerine uygulama desteği gerekir.
Değişim çalışanın görev yerini, ücretini ya da çalışma saatlerini esaslı biçimde etkiliyorsa konu yalnızca iletişim değildir. İş Kanunu, çalışma koşullarındaki esaslı bir değişikliğin çalışana yazılı olarak bildirilmesini öngörür; çalışanın altı iş günü içinde yazılı olarak kabul etmediği değişiklik onu bağlamaz. Yöneticinin duyuru takvimi bu süreçle çelişmemeli, ekibe verilecek sözler de İK ile netleşmeden verilmemelidir. Eğitimde iletişim planı bu nedenle İK ile yürütülecek adımlarla eşleştirilir; bildirim ve sözleşme adımlarının kurgusunda İK danışmanlığı ekibimiz de destek verebilir.
Programı şirketinizde yaşanan ya da planlanan değişimin kapsamına göre uyarlıyor, gizlilik gerektiren konularda örnekleri anonimleştiriyoruz.
Katılımcılar eğitim sonunda
- Değişimin gerekçesini, neyin değişip neyin aynı kaldığını ayırarak ekibine tutarlı biçimde anlatır.
- Değişimden etkilenen kişi ve grupları etki ve tutuma göre haritalandırır; her grup için mesajı kimin, ne zaman vereceğini belirler.
- Direnci “bilmiyor, istemiyor, yapamıyor” ayrımıyla teşhis eder ve her duruma ayrı bir yanıt verir.
- Çalışanın sözleşme koşullarını etkileyen bir konuda ekibe taahhütte bulunmadan önce adımları İK ile teyit eder.
- Yeni çalışma biçiminin yerleşip yerleşmediğini izleyecek göstergeleri ve takip tarihlerini belirler.
Program içeriği
- Değişim ve geçişBridges'in bitiş, ara bölge ve yeni başlangıç aşamaları üzerinden katılımcılar, kendi ekiplerinin hangi aşamada olduğunu ve neyi kaybettiğini düşündüğünü konumlandırır.
- Paydaş haritasıDeğişimden etkilenen kişi ve gruplar etki ve tutum eksenlerinde konumlandırılır; her grup için mesajın sahibi ve zamanlaması belirlenir.
- ADKAR ile direnç teşhisiFarkındalık, istek, bilgi, yetenek ve pekiştirme basamaklarından hangisinin eksik olduğu vakalar üzerinden bulunur ve her eksik basamak için yöneticinin atabileceği adım prova edilir.
- İletişim planı ve İK takvimiDuyuru, soru-cevap ve düzenli bilgilendirme adımlarından oluşan iletişim planı kurulur; sözleşme koşullarını etkileyen adımlar İK'nın yazılı bildirim süreciyle aynı takvime oturtulur.
- Kalıcılık ve takipYeni çalışma biçiminin yerleştiğini gösterecek göstergeler, geri bildirim kanalları ve kısa vadeli kazanımların görünür kılınacağı bir takip takvimi belirlenir.
Kimler katılmalı?
- Yeniden yapılanma, sistem geçişi veya birleşme sürecinde ekip yöneten orta ve üst kademe yöneticiler
- Proje ve dönüşüm ekiplerinde görev alan sorumlular
- İK iş ortakları ve organizasyon geliştirme uzmanları
Bu eğitim hakkında sorular.
Program, süre ve katılımcı sayısı ihtiyacınıza göre uyarlanır.
Değişim henüz duyurulmadıysa eğitim nasıl kurgulanıyor?
Bu durumda eğitimi yalnızca bilgi sahibi olan yöneticilerle ve gizlilik esasına uygun şekilde yapıyoruz. Vakaları genelleştirerek çalışıyor, duyuru planını katılımcılarla birlikte hazırlıyoruz.
Eğitim, değişim sürecine yönelik danışmanlık desteğiyle birlikte alınabilir mi?
Evet. Talep edilmesi durumunda eğitimi, kapsamında değişim yönetimi de bulunan insan yönetimi ve organizasyon hizmetimizle birlikte planlayabiliyoruz.
Eğitimde Kotter'in sekiz adımı ya da ADKAR gibi modellere ne kadar yer veriliyor?
Ezberlenecek teori olarak değil, araç olarak. John Kotter'in sekiz adımı üst yönetimin dönüşüm planını gözden geçirmek için bir kontrol listesi işlevi görür; ADKAR ise tek tek çalışanların nerede takıldığını teşhis etmeye yarar. Sürenin büyük bölümü katılımcıların kendi değişim durumları üzerinde çalışmaya ayrılır.
Liderlik ve yönetim alanındaki diğer eğitimler
Tüm eğitimlerYeni yöneticiler için liderlik temelleri
Uzmanlıktan yöneticiliğe geçen çalışanların ekibiyle beklentileri netleştirmesini, bire bir görüşme ve görev verme düzenini kurmasını ve ilk 90 gününü somut bir planla yönetmesini sağlar.
OrtaKoçluk yaklaşımıyla liderlik ve geri bildirim
Yöneticilerin çalışanın sorununu onun yerine çözmek yerine doğru sorularla düşündürmesini ve gözlenen davranışa dayanan, zamanında geri bildirim vermesini sağlayan pratik bir çerçeve sunar.
OrtaDelegasyon ve yetkilendirme
Yöneticilerin işleri doğru kişiye, açık bir yetki sınırı ve kontrol noktalarıyla devretmesini, ekibin sorunlarını geri üstlenmeden kendi zamanını öncelikli işlere ayırmasını sağlar.